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立异取胜 应战行业旧相貌-金沙js777-js金沙6629

公布工夫:2016-05-09 14:24:21  阅读次数:

【导语】中国企业靠范围上风而非研发立异去得到的竞争力可否连续,另外一层面,正在一些范畴和行业,中国一向没有国际话语权的追随者局势又该怎样改动?
业务支出总额21.7万亿元,同比增进21.86%,方才公布的中国制造业企业500强显现,整体范围较大幅度增进的中国500强取美国500强范围差异再度缩小,不外绩效目标却再度拉开差异。个中一组数据显现,2012年中国制造业500强的研发用度占业务支出的均匀比例为1.87%,取上年的1.99%比拟,研发立异强度稍微有所低落。
那也再次让人思索,中国企业靠范围上风而非研发立异去得到的竞争力可否连续,另外一层面,正在一些范畴和行业,中国一向没有国际话语权的追随者局势又该怎样改动?
范围取立异不抵触
靠范围取胜和靠立异取胜其实不抵触。”正在中欧国际工商学院传授陈威如看来,IBM、微软、Intel都是靠范围取胜的,相对而言,苹果固然是靠立异取胜,但正在PC市场,仅占据5%阁下的市场份额,而且其关闭的体系也出设施使得它大规模,以是中国企业并不一定是要寻求异常立异但市场份额小的形式。
“中国企业和家当的一些题目,是由于其正在国际合作中长期滞留正在制造产业链的低端和弱势职位,是产业链中斲丧资本、能源、劳动力最多,对环境污染最为严峻,而经济效益最低的局部。”陈威如对记者示意,中国企业需求消费环节、商业模式等范畴造就自立立异才能、构建自立品牌营销渠道,实现正在产业链上的晋级去提拔竞争力。
他也注意到,一些中国企业立异起首是从模拟天下其他国家或区域开辟的新产品最先的渐进式立异,那使得其正在资本的应用方面异常有效率,但中国处置推翻式立异借存在很多应战。
正在走向立异的途径上,陈威如以为,起首是要有发觉才能,正在生长的历程中要洞察将来行业和科技生长的偏向,投资到有肯定风险然则能知足将来竞争力需求的中央;其次,要有厘革的才能,若是发觉到压力,然则团队没有充足的才能实行也杯水车薪,企业要擅长应用一些刺激性的步伐去勉励员工立异,同时也能够主动应用内部立异的体式格局。更主要的是,企业可否处置惩罚旧有的、取新的构造才能和商业模式之间的抵触。便像柯达曾以耗材赚取了高额利润,以是当其内部的立异曾经发生更先辈的数码产品、摄录装备的时刻,但因为与其原有的商业模式不符,而企业没有处置惩罚好如许的抵触,致使其转型失利。
追随者的立异打破
低层次的合作是制造的合作,高层次的合作是手艺和尺度的合作。产业布局上,中国500强的产业布局重要集中正在能耗较下、劳动力密集的重化工家当,美国则基本上是现代服务业、当代生产性服务业,并且许多美国企业主导这些行业划定规矩,中国企业根基属于追随者。
“中国企业该要念经由过程立异和商业模式打破实现更大生长。”陈威如道,“正在打破上有两种体式格局,之一就是不认可现有的划定规矩,对现有商业模式推翻式立异。”
格兰仕进入微波炉行业时曾是外资巨子的追随者,但几年后,击败三星、LG、松下等传统厂商,成为销量最大的品牌。“把产业链中所有的附加代价打掉,他人退出时,我便能独享利润”是格兰仕的推翻之举。正在1996年至2004年时期,格兰仕9次大贬价,每次幅度皆正在30%~40%,这类声东击西的体式格局让格兰仕迅速发展,不外怎样经由过程品牌和研发投资等体式格局转型增添附加值,是其应当思索的。一嗨租车和神州租车,也是经由过程相似的体式格局把正在中国结构已暂,守候市场认知度提拔的一些美国租车公司打了个措手不及。
“另一种打破体式格局是商业模式的立异。”陈威如道,比如说原有的家当形式一样平常是从研发、制造到贩卖的垂直价值链,但像苹果如许的平台经济形式,用双边市场的体式格局实现了企业的转型。阿里巴巴的平台就是衔接了外洋大宗产物的购置者和海内低成本的厂商,这类体式格局络续吸引同边的使用者,络续加强其黏度,发生的代价也就越大。
固然能够存在的另一个应战是,企业一次立异以后,怎样把立异的结果保持下去,转变成构造持续性的立异,或是一个胜利的立异复制、扩展到其他的区域大概扩展到其他的行业或产物里,那便需求企业做一个尺度去总结成功经验,然后把这个履历复制进来,而且夸大标准化或整合。

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